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    中国酒店业三分格局 中小单体酒店谁在独挑大梁?

  • 来源:中国日报网
    作者:中国日报网
    发布时间:2019-7-18 11:40:18

        最近酒店界流传一句话,季琦醒了,醒得晚了。是谁让这个10年时间创建了3个登陆纳斯达克股票交易市场的企业(携程、如家和汉庭)的老板醒得晚了。做五环外生意的OYO酒店,刚开始谁也

        最近酒店界流传一句话,季琦醒了,醒得晚了。

        是谁让这个10年时间创建了3个登陆纳斯达克股票交易市场的企业(携程、如家和汉庭)的老板醒得晚了。

        做五环外生意的OYO酒店,刚开始谁也没有注意到这个做没有“话语权”人群生意的OYO。

        去年4月,OYO酒店在中国覆盖房间数仅为4000间;一年后,这一数字变成40万间;再过一个月,今年5月30日,OYO酒店合伙人兼CFO李维宣布,OYO在中国拥有超过50万个酒店房间,合计过万家酒店,成为中国最大的单品牌酒店,中国第二大、全球第六大酒店集团。

        在中国酒店行业,外资把持着高星级酒店,本土企业主导经济型连锁酒店,而新玩家OYO酒店的入局,让酒店行业的处境变得更为微妙了。获利最直接的,就是原本弱势但数量众多的中小单体酒店。

        进入红海 做别人做不了的生意

        酒店业一直是房地产和酒店管理交织的行业。酒店业的黄金十年,其实也是房地产黄金发展期的一个小序曲。物业是行业的最核心资源。无论是最早的星级酒店,还是七天、如家等黄金十年厮杀出来的连锁酒店,他们的成功,一方面在用房地产思维抢到了大量的优质物业,另一方面,他们吸纳了足够多的人才,用专业的酒店思维去改造和运营酒店。

        但近年来,伴随着新技术的发展应用和消费群体的日益分级,整个酒店业并未展现出应有的活力,一方面是缺人,另一方面是原有的人才需要思维的集体升级。

        以OYO酒店所服务的单体酒店业主为例,他们大多数依旧是在用房地产思维去做酒店,没有把精力放在运营上,而是希望通过物业升值获取收益,其自身没有太多管理经验和物业改造经验。

        也有想好好做的业主,但遇到的另一大痛点是资源和品牌受限。单独发展,无法吸引综合素质高的人才,也没有足够的利润空间,搭建完整的运营销售体系,无法把生意做深做好。

        进入经济型酒店这样的红海,OYO酒店看到的是庞大单体酒店旺盛的精益化升级需求,这成为了它的生意着力点。OYO酒店把这种模式叫做“需求驱动型”,逻辑是聚拢散落在三四五线的碎片化物业资源,深度介入运营,提供一系列解决方案,实现酒店业主的收益提升,OYO酒店则会从中分享10%以内的收益作为回报。

        与传统的连锁酒店相比,OYO酒店做得两端都轻,它自己并没有太大的物业成本,而单体酒店也没有太大的加入成本。

        就是这个优势远远拉开了与老牌酒店的距离,OYO酒店在二三四五六先城市扛起了连锁酒店品牌的大旗。

        从竞争到共同提升新思维

        在酒店业内人士看来,连锁酒店的终极目标是打造好而不贵的酒店品牌,与业主、消费者,三方实现共赢。

        具体分析,不同的时间周期会涌现不同的形态,“第一阶段,老牌酒店已经用了将近十年走过;第二阶段,从OYO酒店开始,不再局限于单纯的做酒店,而专注于提升酒店运营和管理,第三个阶段,以OYO酒店推出的2.0为起点。

        与OTA相比,OYO酒店介入酒店运营要深得多,它不是简单地去收取佣金,而是通过为单体酒店提供实打实的服务,在满足其收益增长需求基础上获得报酬。

        站在单体酒店业主的角度,OYO酒店会承担运营、营销、人才、服务、软件等大部分成本,只收取营收分成这一个费用。这个动作和传统酒店品牌、OTA最大的区别是,OYO酒店和酒店业主的利益绑在了一致的目标上:单体酒店不赚钱,OYO所有的投入付诸流水;单体酒店赚钱,OYO赚钱。双方共同承担风险,目标一致,利益一致。这其实也为单体酒店提供了一种新的关系:共赢。

        从售卖生意,流量生意,到解决方案生意;从实体模式,开放市场,到需求驱动;从竞争,博弈,到共赢。

        总结起来,OYO酒店之所以在物业资源的争夺战,获得了越来越多的筹码,主要就在于这些新思维的应用。

        OYO酒店本身的商业思维,最近发布的OYO酒店2.0就实现了一体化效应。当然,也有些更细节性的动作,包括物业的轻度改造、运营体系的盘活、专业人才的介入、收益模型的重新建构、销售能力的提升等等。

        比如改造施工,在确保低成本的前提下,依靠 SOP 手册和数字管理系统,OYO 酒店能够做到从物业谈判到上线仅需 15 天;比如,OYO酒店设置了区域管理经理的岗位,每人管理三四家门店的日常运营,这些员工大多来自中国头部的OTA 平台、互联网公司,在流量获取和门店运营上,均有着更为专业的能力;

        在客房销售上,OYO酒店会对当地的市场情况进行调研,通过线上线下的销售团队,带来更精准的导流,同时,OYO酒店也在不断挖掘新的酒店场景和住宿场景……

        这些新的思维,更多会体现在运营中的各个细节里,最终带来运营和收益的整体提升。按照OYO酒店对外披露的数据,OYO酒店的加盟伙伴,加入后平均2个月入住率会有20%的提升。

        之所以说OYO酒店本质上还是一家酒店,因为酒店运营是它的底层逻辑,只是伴随着市场环境的变化,它引入了其他行业的一些新思维,这些新思维,使得OYO酒店在对单体酒店的提升上游刃有余,构成了OYO酒店的独特竞争力。

        OYO酒店合伙人兼首席财务官李维5月份宣布OYO在中国拥有超过50万个酒店房间,合计过万家酒店,成为中国最大的单品牌酒店,中国第二大、全球第五大酒店集团。2019年至今,OYO酒店的季度增量是中国前三家连锁酒店集团总增量的4倍。而今,OYO酒店交出了一系列漂亮的运营成绩,为传统酒店升级提供一条参考路径。

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