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新物种面对面|盒马、永辉之外 绿地的新零售之道
来源:赢商网    作者:卢致珍、付庆荣    发布时间:2019-1-28 13:11:57

绿地集团董事长、总裁张玉良,1956年出生,今年63岁,已过“知天命”年纪。近日,跟一众媒体聊起退休话题,谈笑举止间,他只释放了一个信号,“干得动,继续干。”

同样干劲十足的,是正当年的绿地集团。创立于1992年的它,刚跨入27岁大门。“主动谋求再出发”,是张玉良定下的姿态。

于是乎,重组成为绿地2018年上演的最大戏码。“绿地商业集团”变身为“绿地商贸集团”,抛给它的命题作文是:如何虏获消费者的心?

看着“后起之秀”们在魔都的超市生意做得风生水起,绿地G-Super瞬间惊醒,赶紧搭上新零售快车。“吃喝研究所”、“鲸选会员店”……好似一夜间,绿地不再“老牌”,年轻感爆棚。

图片来源:绿地商贸

虽然这波新零售浪潮中,还闪现着万科、星立、佳兆业等房企身影,但有着四年超市经验的绿地,无疑是最具潜力玩家。

可面对着阿里系、腾讯系等竞争对手围攻时,是一味跟风,还是另辟蹊径,选择权在G-Super手中,结果则由残酷的商业世界来裁定。

为找寻这些答案,商业地产头条与绿地商贸集团总经理助理王奕来了一场“新物种面对面”。

地产圈的零售老手,对标超级物种

作为G-Super第五代店型,吃喝研究所诞生于2018年6月,首家门店落户绿地自家购物中心——徐汇绿地缤纷城。该门店面积较G-Super标准店缩小30%,标品占比亦减少30%,但餐饮销售占比却提升至50%。

在绿地商贸集团总经理助理王奕看来,若用一句话概括“吃喝研究所”,那就是:“超级物种+Ole' 的组合模式。”

它与Ole'(华润万家零售集团旗下的高端精品超市品牌)相似的是“严选高品质商品”,与超级物种相似的是“以餐饮为主,附带商品”。

如果说Ole’为吃喝研究所提供了选品思路,那超级物种则以“餐饮之名”将绿地领入新零售大门。通过对比,可发现吃喝研究所与超级物种相似度颇高的外衣。

图片来源:绿地商贸

其一,大直采,网罗全球网红单品。例如,吃喝研究所“冰淇淋博物馆”,有超过200多种全球网红冰淇淋;而超级物种门店中部分产品是通过全球1000多个买手进行直采。

“在商品层面,我们非常强调大直采,依靠绿地集团全球房地产布局与当地资源、政府的关系,建立直采,目前各个品类都在尝试。”王奕表示。

其二,培育、孵化新品牌,增强竞争力。类似于超级物种推出“超级U选”等自有品牌,吃喝研究所则首发了绿地投资孵化的新兴品牌的43个独家新品。

图片来源:绿地商贸

至于吃喝研究所为何选择对标超级物种,而非盒马,王奕给出的解释是:共性不大,因为“盒马模式着重于生鲜及配送”。

显然,这是盒马之于吃喝研究所最大的竞争点。这一点,王奕很清楚,毕竟线上和物流都不是绿地的强项。而选择Ole'选品模式,亦是为了在超级物种不断做大的盘子上找到更多机会。

“既满足消费者对一顿饭的需求,也可以满足消费者一周日常高频商品的生活方式的需求”,王奕表示。

4岁的G-Super,扩张没地去

既然是新物种,它们的出现,初衷不外乎是摆脱“旧模式”弊端。关于这点,吃喝研究所也不例外。

问及此,王奕毫不避讳地说,是为了“取长补短”。

因为G-Super门店受制于找不到好的位置项目,“鲸选会员店”受制于租金,前置仓受制于没有品牌露出,而只做线上也不可能,因此唯有包装成“新组合”。

据商业地产头条了解,依靠“集群式+旗舰店”模式,截至目前,G-super 61家门店已进驻全国18个城市,在2015年至2018年期间,每年分别新开8家、18家、14家、24家门店。

绿地G-super门店数量 制图:商业地产头条

按照规划,预计到2021年,G-Super将在全国开出200家门店,意味着每年将开50家左右。对此,王奕对商业地产头条指出,除广州、深圳等珠三角核心城市外,G-Super还可能去武汉,“其他城市我们也会选择性进入”。

然而,随着新零售业态的壮大,优质的商业地产门店资源成为争夺的重点,4岁的G-Super不得不面临越来越艰难的选址问题,这也是绿地商贸集团铺开零售大网的第一道坎。

相较之下,“身手灵活”的吃喝研究所、鲸选会员店在位置上有着更多选择空间,亦更容易匹配到目标客群。以落地徐汇绿地缤纷城的首家吃喝研究所为例:

徐汇绿地缤纷城周边人群职业分布 来源:赢在选址

徐汇绿地缤纷城周边人群年龄分布 来源:赢在选址

据赢商大数据显示,徐汇绿地缤纷城周边工作人口居多,54%为公司职员,其中19-34岁的年轻白领占比高达56%,这与吃喝研究所的目标客群高度吻合。

徐汇绿地缤纷城周边热力分布图 来源:赢在选址

从热力分布图来看,徐汇绿地缤纷城周边人流十分稳定,受工作日或节假日的影响很小。

但随着盒马、京东7Fresh选择抱团地产商,未来吃喝研究所面临的现实是,不断被挤压的有限零售空间。

搭上新零售快车,盈利出口?

现在来看,新零售这趟快车,绿地已经拿着车票,上车了。可直面的竞争对手,除了阿里系、腾讯系,还有诸多一样有着房企身份的玩家,尽管它“学得”最快,也最像。

据商业地产头条统计,整个2018年,“不安分”的地产商们纷纷昂扬商超大旗,并辅以新零售标签。与绿地并肩前行的,还有万科、星力、佳兆业、宝能等。

制图:商业地产头条

从上图中,可归纳出地产商做新零售的几大共性:

  • 餐饮区采用“自营+联营”,口味多样化,为了减轻餐饮经营压力。
  • 强调门店属性,融入更多生活元素、场景组合。
  • 直采供应链,保证新鲜。

四大品牌供应链 制图:商业地产头条

虽然各家有所侧重,但共性,换种说法,也就是同质化。当这些地产玩家们的新零售策略继续深化,未来竞争日趋激烈,亦是共识。

可即便没有来自外部的压力,如何在庞大的前期投入与不可预期的产出二者间找到平衡点,已让它们焦头烂额。对此,王奕对商业地产头条指出,虽然吃喝研究所投入不及盒马之大,但必须找到盈利出口。

“现在在做的是降前期投入,预计今年能降1/6左右。还要尽可能提高效率和产出,特别是在大直采、毛利率管控、运营效率等方面。”

绿地商贸集团总经理助理王奕采访实录

绿地商贸集团总经理助理王奕 图片来源:绿地商贸

“吃喝研究所”模式:超级物种+Ole'

商业地产头条:为何2018年会孵化“吃喝研究所”等新业态?与G-Super什么关系?

王奕:2018年,我们的一号工程是线上线下打通的全渠道信息系统项目,这个系统带来了4个统一:统一的商品、统一的促销、统一的顾客及统一的库存。

“吃喝研究所”是G-Super的迭代新业态,有三个特点,第一,扩大顾客最高频的消费——餐饮区,餐饮销售占比达50%;第二,标品及面积比G-Super缩小了30%;第三,增加了互动体验,比如引进全国G-Super最好的烘焙坊、冰激凌博物馆等。

G-Super门店受制于找不到好的位置项目,“鲸选会员店”受制于租金,前置仓受制于没有品牌露出,而只做线上也不可能,所以我们要把这四种形式组合在一起,取长补短。

商业地产头条:吃喝研究所首店落子徐汇绿地缤纷城,未来选址是否也会优先考虑绿地旗下商业项目?

王奕:徐汇绿地缤纷城是缤纷城品牌进入上海中心城区的首个项目,地理位置优越,也有足够的餐饮条件。

未来选址我们完全持开放态度,只要位置合适,软硬条件都具备,尤其是经营理念、顾客定位一致。

商业地产头条:若将吃喝研究所看作是一个单独的产品线,目前市面是否有与它相类似的模式?它与盒马有哪些不同?

王奕:吃喝研究所是超级物种+Ole' 的组合模式。与Ole'相似的是“严选高品质商品”,与超级物种相似的是“以餐饮为主,附带商品”,吃喝研究所其实是这两者的组合。

盒马模式着重于生鲜及配送,吃喝研究所与盒马的共性不大。

商业地产头条:当下,上海是新零售扎堆的热门地。与盒马、超级物种相比,吃喝研究所的竞争优势在哪儿?

王奕:若单独去做超级物种这种业务模式,我们可能不一定有竞争优势,所以吃喝研究所引入了Ole'这种严选高品质商品的思路,既满足消费者对一顿饭的需求,也可以满足消费者一周日常高频商品的生活方式的需求。

商业地产头条:“超市+餐饮”模式颇受追捧,但如何盈利是避不开的现实问题。基于这点,吃喝研究所是怎么考虑的?如何在庞大的前期投入与不可预期的产出二者间找到平衡点?

王奕:我们的前期投入没有盒马那么大,不过我们也必须找到平衡点。现在在做的是降前期投入,预计今年能降1/6左右。

此外,还要尽可能提高效率和产出,希望在大直采、毛利率管控、运营效率等方面不断提升,最终达到一个健康可持续的模式。

图片来源:绿地商贸

G-Super旗舰店选址:倾向另选位置

商业地产头条:吃喝研究所外,绿地G-Super超市还在去年开出了第一家旗舰店。相较一般门店,不同之处是什么?

王奕:绿地成长史一直存在“超高层基因”,短时间内可集聚更多的消费者、客户、政府、媒体等资源。旗舰店面积更大,将提供更丰富的商品和更优质的服务体验。

两点不同:一是面积更大,宝山旗舰店史无前例给蔬果区600平米面积,几乎比得上一个标准超市面积;二是在陈列等方面有进化。

商业地产头条:旗舰店发展规划、选址策略是什么?倾向于现有门店改造升级,还是另选位置?

王奕:宝山万达旗舰店是G-Super在上海宝山的第四家门店,未来我们会在一个区域里开几家旗舰店。

门店改造升级、另选位置两种情况都有,倾向于后者,因为现在的门店可能没有足够空间。

商业地产头条:从2014年第一家门店到如今的旗舰店,G-Super经历了几代店型?“变与不变”分别是什么?

王奕:有人说我们已经是第6代店型了,也有人说还是第4代,这不重要。

“不变”的东西:一、顾客定位,中产阶级是数量增长最快、消费力最旺盛、需求最稳定的市场;二、初心不变,提供更好商品和服务;三、追求不变,不断提升管理和经营效率。

“变”的地方:一、门店,4年前的1家店到如今全国18城的65家店,其中上海24家,华东42家。二、发展策略,最近一两年吃透重点城市市场,集群式发展,比如在上海、苏州、南京等城市大力开店。三、商品,强调“大直采”,在各个品类上与当地资源、政府建立关系;对于消耗量相对不大、周转相对慢的品类采用组柜联采方式;发展意大利的水、五常米、冷藏果汁等自有品牌。四、经营,推出合伙制,不断利用无人收银、自动电子发票、扫码购物、远程监控等技术提高效率。五、优化前期投资,建立全国3个配送中心以及中央工厂。

图片来源:绿地商贸

G-Super扩张:“2021年200家门店”非常保守

商业地产头条:按照G-Super的规划,预计到2021年将在全国开出200家门店。如何评价这个扩张速度?底气来源于什么?

王奕:其实是一个很保守的数字。我们非常看好这个市场,可以通过大店、小店、非到店、前置仓的组合去扩张,并不是盲目的,高质量增长是最重要的事情。

同时,我们在寻求外部收购、兼并的机会,“2021年200家门店”是非常保守的。

商业地产头条:2019年,G-Super的发展规划,将进驻哪些新城市?

王奕:除广州、深圳等珠三角核心城市外,还可能去武汉。因为我们整体策略是旗舰店+集群式,其他城市我们会选择性进入。

未来,在已经扎根的华东将丰富业态,不但会开2000平米的店,甚至会开800-1000平米的店。

商业地产头条:2018年是G-Super迅速发展的一年,也是传统商超集体转型、新零售物种瓜分市场的一年。如何看待当前商超零售市场?

王奕:本质上来说,我认为零售商的变化没有跟上消费者的变化。零售市场竞争是很激烈,但我们要走高质量增长的路,才能持续为消费者提供更好商品及服务。

商业地产头条:白热化竞争下,G-Super如何应对?

王奕:第一、提供更好商品,强调大直采。第二、强调更好的服务,比如我们几乎是全品类无条件为顾客退换货。第三、更好与顾客沟通互动,加强后台建设、供应链、信息系统、中央工程等。

文章关键词:新零售设计派沃设计
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