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王亚平:漫谈商业综合体的定位工作
来源:华宇商业集团副总裁    作者:王亚平    发布时间:2019-1-24 14:37:17

核心提示:第一,做对顺序,依据拿到手的用地规划许可证,决定如何报建筑工程规划。第二,守正出奇;第三,如何创新。

很多地产开发企业,由于没有相应的经验积累,往往会就商业综合体(专题阅读)的定位花很长的时间。有的企业,做定位就如同翻烙饼,一会文创小资、一会青春时尚、一会轻奢潮流、一会国际名品,好好一个楼宇,还未开业就历经磨难多次拆改陷入难产;有的企业,定位就像唐僧肉,人人都想来参与,观点鱼龙混杂难于甄别难于取舍,“定位待完善”有时会成为内部很多工作推进不力的借口。

在不具备商业体系化的地产企业中,如何做好商业综合体的定位,不同的阶段需要完成哪种程度的定位工作支撑整体开发,从而层层迭进推动项目建设,我想来谈谈一下自己的观点和体会,与大家商榷。

第一,做对顺序

定位的第一个阶段,其实是依据拿到手的用地规划许可证,决定如何报建筑工程规划。这个时候,其实拍地时已经基本决定了项目的基本参数,变化的余地是在集中商业、街区商业、写字楼、酒店这些公建业态中做一些政府允许的取舍,其配比取决于城市、商圈、项目地块及企业自身的资金能力。大致的投入产出测算,应该在拍地前上投委会时就已经做过了,这阶段只是需要依据市场的最新变化,再做一些规划所允许的微调。这个阶段的定位,需要初步确定建筑的基础:商业是做成万象城档次还是万达广场档次、酒店是做成豪华五星还是经济型、写字楼是做成甲级写字楼还是普通的。在这个阶段,需要确定建筑布局、交通规划、地库设计、尺度控制、立面设计,初步确定主动线、柱网、层数层高,供报规(建筑工程规划)使用。往往在这个阶段,地产商需要请一个贝诺、凯达环球这样的概念设计单位,必要的时候,可以考虑请一个商业定位公司,做做市场调查、竞品调查、消费者画像。

定位的第二个阶段,在正式动工工程发包,办理建筑工程施工许可证前,需要大致完成。这个阶段,商业需要进行我们搞商业的传统所理解的定位,是城市中心还是社区型、是青春时尚还是全客层、是轻奢还是快时尚。这一个阶段最核心的是确定影响结构的业态,决定超市、影城的具体排布,有的项目还会考虑做剧院、儿童乐园、冰场业态,这些也需要早确定。这一个阶段的定位,要能推导出得房率、公共空间尺度,可以支撑内部交通设计、机电设计、精装设计,而项目公司一系列施工计划、成本测算、资金排布、设备排产,都需要在这一个阶段进行安排。商业需要做出来可供审核业态划分及品牌大致落位使用的落位图,注明餐饮、非餐饮、主力店的分布。在这个阶段,酒店部分需要和酒店管理集团正式签约,无论选择万豪洲际希尔顿还是雅高凯悦,酒店管理公司支撑设计开发的部门需要进场了。这个阶段,需要聘请机电、交通、消防、精装、幕墙等专业的专业顾问公司,共同工作,支撑设计院完成施工图纸设计。

定位的第三个阶段,商业需要具体到品牌、租金,这个就是做常规的租赁决策文件,在万达就是一图、一表、一计划,平面落位图、租金分解表、招商节点计划,这个阶段最大的技术活是做好是租金分解、做好招商策略,支撑招商大会等各项工作。而这个阶段,我最大的心得是,没有系统性商业资源的企业,在这个阶段应该找找斗地主的心路历程,万达龙湖新城华润这些企业,从总部到地方,他们的规则基本透明,他们在打明牌,在各家进驻品牌都是网格化发展的今天,这个牌还不好出么?

定位的第四个阶段,是历经千辛万苦、理想回到现实的阶段。招商最终基本完成后,要做一版微调,供现场最终拆改调整使用。有很多企业,不知道是被谁忽悠的,口口声声要做订单式地产,如果你盖的的房子没什么普适性,都订单了,也就是脑袋别在人家裤腰带了,还能自如的谈商务条件么?万一人家中途抛弃你呢?还有很多企业,一点拆改不接受,一有拆改就要追责商管团队,我建议这样的企业应该请一批会算命、会相面的招商筹备人员。在瞬息万变的当下,今年的网红品牌明年可能就成了昨日黄花,一定的拆改是不可避免的。比较理性的做法是,给一个拆改的总金额,比如十万平米商业给两千万,或者限定一个面积占比,比如不超过10%。在此范围之内,项目公司一个字,就是干。

第二,守正出奇

我一直有一个观点,越是没有系统商业经验的企业,越不要轻易去盲目创新,越是没有管理系统,定位越需要定力,要寻找最成功、安全边际最高的路线来完成综合体的建造与筹备。我之前在另外一篇文章提到,中粮的西单大悦城、龙湖的北城天街、华润的深圳万象城、万达的五角场……这些,都是“别人家的孩子”,天时地利人和而造成的,可遇不可求,做商业可以去学但不可以以此为基准。道理很简单,他们自己都很难再复制出一个。个人比较崇尚老东家万达、新城吾悦、2015年以后的龙湖商业、印力,原因就一个,他们的成功率高。

商业的设计建造,经过十多年的努力,已经基本成了自然科学,形成了行业规范,这些方面要坚持80%守正、20%创新,以行业基本规律去做项目,让项目有看得见的未来。做商业综合体要像李昌镐下围棋,通盘或许无妙手,但每一步合理性都很高,重剑无锋,直抵看得见的胜利。我曾经说过,这些年,想学贝律铭做传世之作的一般活得都不大正常,不特别折腾的万达新城龙湖印力都走得比较好。创新总是九死一生的事,用动辄投资数十亿的重资产项目做缥缈的创新,是因为钱不是你自己的么?

任何一个自持商业项目,和卖住宅不一样,其资产存续期都是几十年,它的定位不是一次性的,商业落位是常变常新的,每年都会有品牌的小变化,三五年再来一次业态大变化也很常见。因此,我不赞成商业综合体做很多需要固化结构设计的业态。现阶段看,影院和超市是当前还必须做的,但是做多大、放在哪里,确实需要慎之又慎。而其他的一些业态,乐园、剧场、冰场,确实需要彻底说服自己之后,再无怨无悔地去选择、去实施。

第三,如何创新

我觉得最值得研究的点有两个。

一个点是项目大业态分布。其实,很多时候我们都是自己在欺骗自己,大多数商业项目,所处的位置都不是王府井、南京路、解放碑这种商圈,随着城市格局的变迁、人口结构的变化、时代及科技的发展,在一个项目几十年存续期之内,其生意逻辑不可避免地会发生很多次变化,甚至是剧变。我曾经从业过的中关村海龙大厦,最辉煌的时候可以按延米租展柜,现在已经基本落花流水了;而大家更熟悉的百货业,现在有很多依然地处繁华,但日子过得也很落寞。为什么,主要就是它们那个楼基本转不了身了,机电、结构落伍时代许多年,当它们的生意逻辑不存在后,开始不了新的生活。因此,我的观点是,今后做商业综合体,具备条件的前提下一定做成泛商业,是空间服务的概念、是多用途的,可以做成零售、餐饮和娱乐用途的动态组合,也可以在未来很方便地重构成酒店、医院、学校、众创空间、长租公寓等等。如果一个项目公司能把楼设计建造成为普适性强、多用途的,是真的牛。

另一个点是开发、营销、筹备的节奏。综合体之所以综合,是多种业态协同、多种客群共享的;综合体之所以综合,各业态的价值释放点是纷呈的、是互相借力的。仅从其中的集中商业的筹备,其价值的释放,从最初的定位发布、确定主力业态之后的招商大会、租户大规模进场装修、隆重开业,对项目的可售产品的营销,都会是极大的促进。又比如酒店品牌的选择,单看酒店的三万、四万平米,做洲际或许不如做假日赚钱,但整体如果项目够大,洲际的标签效应带来的资产溢价或许远远覆盖了很多东西。一个综合体,考虑价值点、考虑资金排布、考虑税筹,节奏做对做完美非常不容易,这方面某些企业被传颂被奉为圭臬的22个月模块化节点、两年半节点计划,是否就完全合理了呢,我看未必,非常值得因地制宜、因城施策、皓首穷经求道。

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